Sisältöstrategia on paha ongelma.
Älä huoli. En omaksunut bostonilaista kielenkäyttöä.
A ilkeä ongelma on vaikea ratkaista “epätäydellisten, ristiriitaisten tai muuttuvien vaatimusten vuoksi, joita voi olla vaikea tunnistaa”.
Pidän informaatiotutkija Jeff Conklinin kuvauksesta pahoista ongelmista sellaisina, jotka “ymmärretään vasta ratkaisun muotoilun jälkeen”.
Näen sisältöstrategiassa paljon pahoja ongelmia. Yksi vaikeimmista on tunnistaa, miksi sinun täytyy muuttua, kun et näe, kuinka asiat ovat rikki.
Yksi vaikeimmista asioista on se, miksi sinun pitäisi muuttua, kun et näe, kuinka asiat ovat rikki, sanoo @Robert_Rose @CMIContentin kautta. Napsauta Twiittaamaan
Pahan ongelman keksiminen
Vaimoni ja minä liikumme keittiössämme hyvin. Me kokkaamme. Keittiö menee sekaisin. Siivoamme ja laitamme tavarat takaisin paikoilleen. Teemme saman seuraavalla aterialla. Se toimii meillä hyvin.
Äskettäin eräs ystävä, joka tuli illalliselle, halusi auttaa meitä ruoanlaitossa. Se oli puhdasta kaaosta. “Mikään ei ole oikeassa paikassa”, vieraamme sanoi. Hän meni roskalaatikkoomme etsimään hopeaesineitä ja avasi maustekaappimme etsimään lautasia. “Älkää edes aloittako jääkaapin järjestelyistä”, hän sanoi.
Vaimoni vastasi: ”Näin olemme tehneet tätä vuosia. Se toimii meillä.” Sitten sanoin: “Näin me teemme sen. Se on optimoitu prosessi.”
Ystävämme leikki mukaan ja sanoi: “Ei. Se on tapa, jolla teet sen. Mutta se ei ole optimoitu.”
Hän oli oikeassa. Kun hän huomautti, kuinka asiat voisivat olla tehokkaampia, tajusimme, että meillä oli ongelma.
Ikävä ongelma.
Sisältöstrategiassa asiantuntijat sanovat usein dokumentointi ilmaisee yrityksen sitoutumisen sen sisältöön. Asiakirja näyttää pinnaltaan oudon byrokraattiselle. Kuinka vankan Google Doc- tai PowerPoint-esityksen luominen voi olla sisältöstrategian kulmakivi?
Spoilerivaroitus: Asiakirja ei ole tärkeä.
Dokumentaatio tarkoittaa kuitenkin sitä, että olet miettinyt tarkasti, kuka on vastuussa mistäkin ja miten sisältö toimii yrityksessäsi.
Kuvittele kuinka erilainen ystävämme ruoanlaittokokemus olisi ollut esimerkiksi, jos olisimme antaneet hänelle yksityiskohtaisen kartan keittiöstämme ja aterioiden valmistamisesta työnkulku tarkistaa ennen vierailuaan.
Kokkina hän olisi silti voinut tuoda esiin työnkulumme ja “omaisuudenhallinta”-strategiamme epäoptimaaliset osat. Mutta hän olisi myös toiminut paremmin ja, mikä vielä tärkeämpää, olisi voinut nähdä, missä keittiöorganisaatiohakkerointimme oli pragmaattista järkeä.
Se on kevytmielinen esimerkki, mutta se osoittaa, kuinka dokumentointi poistaa ongelmasta paljon pahuutta.
#Sisältöstrategian dokumentaatio voi poistaa ongelmasta paljon pahuutta, sanoo @Robert_Rose @CMIContentin kautta. Napsauta Twiittaamaan
VALITTUA LIITTYVÄ SISÄLTÖ: Kolme strategista pilaria jokaisen voittavan sisältöstrategian takana
Kysymykset, joihin ei ole vastattu (vielä)
Noin kolme kuukautta sitten työskentelin suuren, nopeasti kasvavan teknologiayrityksen kanssa uuden hallintomallin, työnkulun ja sisällön elinkaarisuunnitelman käyttöönottamiseksi. Ihmiset, jotka olivat olleet yrityksessä alle vuoden, iloitsi. He rakastivat sitä.
Toisaalta vanhemmat johtajat ja monet veteraanimarkkinoinnin ja sisällön harjoittajat eivät niin tehneet. He olivat yhtä mieltä siitä, että ratkaisu kuulosti hyvältä, mutta he eivät nähneet ongelmaa, jonka se ratkaisisi.
Paha.
Kuulen tämän kysymyksen toimitusjohtajilta ja talousjohtajilta koko ajan: ”En näe ongelmaa. Kerro minulle, mitä hyötyä sen korjaamisesta on.”
Vastaus: Emme tiedä – vielä.
Hyvät ihmiset häviävät aina huonoille prosesseille
Insinööri ja professori W. Edwards Deming sanoi kerran: “Jos et voi kuvailla tekemääsi prosessina, et tiedä mitä teet.”
Mitä tuo tarkoittaa? En esimerkiksi pysty kuvailemaan tämän kolumnin kirjoitusprosessia joka viikko, mutta saan sen silti tehtyä. Tiedän mitä teen.
Mutta Deming ei tarkoita sinä en tiedä mitä teet. Se on se organisaatio ei tiedä mitä tekee.
Puhuin esimerkiksi teknologiayhtiöstä sisällön luomisprosessi kahden maailmanlaajuisen markkinoinnin ammattilaisen kanssa, jotka vastaavat kääntämisestä ja lokalisoinnista. Pyysin heitä selittämään prosessin, jolla sadat sisältökappaleet valitaan, suunnitellaan ja priorisoidaan jakelua varten.
Näin he kuvailivat sitä:
- He valitsevat artikkelit tunteiden perusteella. Joskus he käyvät sähköpostikeskusteluja vaihtoehdoista, mutta joskus se, jolla on aikaa, valitsee palat.
- He luettelevat valitun sisällön laskentataulukossa ja priorisoivat jokaisen sisällön korostamalla sen punaisella, keltaisella tai vihreällä.
- He lataavat resurssit ulkoiseen tiedostonjakopalveluun, koska ne ovat sisäisiä digitaalisen omaisuuden hallinta järjestelmä ei salli käännös- ja globalisaatiotoimistojen pääsyä.
- Toimistot palauttavat käännetyt tiedostot kahdelle johtajalle tiedostonjakopalvelun kautta.
- Globaalit markkinointipäälliköt lähettävät käännetyt tiedostot sähköpostitse paikallisille markkinointipäälliköille oikeisiin aluetoimistoihin.
Miten muut aluetoimistot saivat tiedon sisällöstä? Miten käännetyt resurssit asetettiin keskitetysti saataville? Kaksi johtajaa lataa ne, kun heillä oli aikaa.
Jos nämä kaksi johtajaa lähtisivät yrityksestä, yrityksellä olisi iso pallo sotkuista käännös- ja lokalisointilankaa, jonka uusi henkilö voisi purkaa.
VALITTUA LIITTYVÄ SISÄLTÖ:
Esiintyvän keittiön siivous
Palataanpa pahaan haasteeseen.
Miten voit vastata johtajien kysymykseen ongelmien korjaamisen mahdollisesta arvosta, jonka olemassaolosta yritys ei tiedä?
Et voi.
Mutta voit kehittää kulttuurin tutkia esiintyvää käyttäytymistä.
Esiintyvä käyttäytyminen on sitä, mitä liiketoiminnassa tapahtuu, verrattuna siihen, mitä pitäisi tapahtua tai mitä yritys havaitsee tapahtuvan.
Teknologiayhtiö tarjoaa loistavan esimerkin. YMJ:n näkökulmasta mikään ei mennyt rikki. Hän koki perimän toimintamallin toimivaksi. Kun näytin hänelle käännös- ja lokalisointiprosessin, hän sanoi: “Se ei ole suunniteltu toimimaan sillä tavalla. Mutta jos se toimii, se toimii.”
Jokaisessa yrityksessä on tuhansia samanlaisia esimerkkejä. Se, miten ihmiset ajattelevat asioiden toimivan, eroaa siitä, miten ne todellisuudessa toimivat. Kuinka monta kertaa olet antanut työntekijälle tämänkaltaisia neuvoja: “Tässä asiakirjassa kehotetaan lähettämään sähköpostia tälle osastolle saadaksesi vastaus, mutta lähettäkää vain sähköpostia Janelle. Hän saa vastauksen 10 kertaa nopeammin.”
Tutki sisältöstrategiasi “kulttuuria”
Kasaa kaikki tämä hiljainen tieto, ja siitä tulee “kulttuuri”. Suoritatpa auditoinnin, katsauksen tai yksinkertaisen kokeilusarjan, tutki todella sisältöstrategiasi käyttäytymistä.
Voit tehdä sen seuraavasti:
1. Selvitä, mitä tapahtuu
Kehitä tiimi tutkimaan ja dokumentoimaan sisältöösi liittyvää toimintaa – ideointia, luomista, hallintaa, aktivointia, julkaisemista, edistämistä, mittaamista ja arkistointia.
Aloita tarvittaessa yhdestä osa-alueesta, kuten markkinoinnista tai ajatusjohtajuudesta. Vielä parempi, aloita yhdestä alueesta asiakkaan matka. Dokumentoi mitä tapahtuu (ei sitä, mitä pitäisi tapahtua.) Tunnista ja luokittele ilmeiset haasteet ja se, missä lähestymistavat menevät havaittujen mallien ulkopuolelle (jopa hyvästä syystä).
VALITTUA LIITTYVÄ SISÄLTÖ: Sisältötoimintojen viitekehys: Kuinka rakentaa omasi
2. Piirrä ilmeiset puutteet ja väistämättömät kustannukset
Kun puutteet on dokumentoitu, tunnista kustannukset, menetetyt mahdollisuudet tai suuren todennäköisyyden riskit, jos ne pysyvät ennallaan. Esimerkiksi teknologiayrityksessä siled sisällöntuotantoprosessi sai työntekijät luomaan uutta sisältöä sen sijaan, että he käyttäisivät toisesta siilosta luotua sisältöä uudelleen. He havaitsivat, että yhdellä e-kirjalla oli 32 versiota. Kuinka paljon 31 tarpeettoman e-kirjan parissa käytetty aika maksaa?
VALITTUA LIITTYVÄ SISÄLTÖ: Kuinka hallita sisältökohteitasi niin, että ne löydetään ja käytetään
3. Arvioi haastetta sudenkorentonäkymästä
Sudenkorennot näkevät ympärillään 360 astetta. Ihmiset eivät. Kukaan ei voi kehittää näkökulmaa, joka kattaa jokaisen liiketoimintaprosessin kaikki osa-alueet. Mutta yhden alueen tarkastelun jälkeen saatat pystyä arvioimaan pahojen ongelmien korjaamisen arvon suorittamiesi tarkastusten tai kokeilujen perusteella.
Katso ilmeisten asioiden (kuten 31 ylimääräisen e-kirjan) kustannuksia. Oletetaan, että samanlaiset ongelmat ovat muilla tutkimattomilla alueilla ja ekstrapoloi kustannukset. Sisällytä arviot sen perusteella, mitä sinun kaltaisiasi organisaatioita ovat löytäneet, jos voit.
Vastaa arvokysymykseen
Näiden vaiheiden pitäisi antaa sinulle hyödyllinen arvio strategisten sisältöprosessien kehittämisen tai parantamisen arvosta.
Ihmiset (ja yritykset) ovat haluttomia muuttumaan, varsinkin kun he eivät tunne kipua. Mutta ota rohkeasti. Olen työskennellyt yli 300 sisältöstrategiasitoumuksen parissa ja havainnut, että yritykset, jotka kamppailevat rakentaakseen perusteita sisältöstrategian muutokselle, päätyvät menestyneimpiin.
He valmistavat jo ruokaa, tekevät aterioita, siivoavat ja menestyvät, ja he pelkäävät, että muutos tähän työrutiiniin sotkee asiat.
He eivät ole väärin olla vastahakoisia. Jos he eivät ymmärrä ongelmaa, ratkaisujen etsiminen voi olla hämmentävää.
Se on ilkeä ongelma.
Mutta jos et tutki tapoja parantaa asteittain, sinun on aina korjattava asiat häiritsevästi. Et ehkä ratkaise ilkeää ongelmaa, mutta saatat vain vetää heistä esiin tarpeeksi pahuutta ollaksesi hyödyllinen.
Hanki Robertin näkemys sisältömarkkinointialan uutisista (vain kolmessa minuutissa)
Haluatko oppia tasapainottamaan, hallitsemaan ja skaalaamaan upeita sisältökokemuksia kaikilla tärkeillä alustoillasi ja kanavillasi? Liity meihin ContentTECH Summit -tapahtumaan maaliskuussa San Diegossa. Selaa aikataulua tai rekisteröidy tänään. Käytä koodia BLOG100 säästääksesi 100 dollaria.
Kansikuva: Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
About the Author
